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资中行忆创业史,铸团队继奋斗志

2014-09-04 总浏览:

    董事长李朝阳率领公司副经理以上人员组成的培训队伍奔赴四川省内江市资中县开展团队管理实务培训活动。二十多位来自公司管理岗位的人员观正升旧址、忆创业故事,学管理实务、强队伍建设。培训活动由公司董事长李朝阳亲自担任培训讲师。
    此次培训是公司对培训工作方式的首次创新,为组织好本次培训活动,不管是人力资源行政部的活动筹办,还是董事长讲授的培训课件准备,公司的相关各个环节都精心设计、通力合作,努力让资中行能更多激励和影响一批人、感染一群人。8月23日中午,由人力资源行政部组成的活动执行小组成员一行4人首先来到资中,查看会场设施、设计参观路线、布置活动场地、细化会议流程,每一位活动组织成员都努力为大家的资中执行服好务。8月23日傍晚,参加此次培训的管理人员自驾车陆陆续续抵达培训酒店。
    本次培训最大的亮点之一就是分组讨论及团队协作参训,在董事长开讲前,人力资源行政部把参加培训的人员分成六组,每组选出一位成员担任组长,并制订了相应的培训激励机制。在培训期间,主持人将根据每组成员参与的热情、回答问题的主动性等方面给予打分,培训结束后,主持人根据根据每组的得分情况,评选出得分最高的小组予以表彰。而在培训期间出现违纪的部门,则要面临相应的处罚。
    8月24日上午9点,由公司董事长李朝阳担任讲师的《团队管理实务培训》正式开讲。李董的培训内容分别从管理概述、正升管理发展阶段、什么是团队、正升理念、正升思维方式、正升的机制与制度、员工幸福工程等多个角度进行了详细阐述。针对管理,李董先后分析了管理的对象、管理的手段、管理的目的等内容,指出管理就是借力、决策、是规则的制订和执行、是平衡,管理,就是为了实现组织的目标,对人、财、事、时间、信息、关系等要素进行计划、组织、协调、指挥、控制等活动的总称。

正升的管理三个发展阶段
    正升的管理发展阶段,李董分别描述为初创阶段的家长式管理、创业阶段的大哥式管理、发展阶段的现代化企业管理。正升初创阶段(1999至2000年),以家族致富为目标,以亲情为纽带,在各尽所能、无私奉献、相互帮衬的文化下,形成的无制度、无流程、无规范、无标准却高效运作的管理模式;创业阶段的正升(2001至2011年),是一种以共同发展实现富裕为目标,粗放管理与哥们感情管理相结合的管理模式。公司重“能人”,轻系统和团队,各部门由“能人”实行“人治”管理,部门长好比一大哥,由他凭感觉和感情对下面的“兄弟”分工、分权、分钱、分名;发展阶段的正升是2011年的分公司改革,这是对管理模式改革的探索,分公司制希望通过划小经营单位缓解或消除管理中出现的不规范、不协调、不系统等问题。从实践看来,分公司的老大仍然沿用“大哥式”的粗放管理模式,公司原有的管理问题绝大部分仍然存在,同时又新增加了另外一些管理问题。
    关于团队,李董指出,团队就是一群平凡的人为了做出不平凡的事业,在共同的愿景与使命的凝聚之下走到一起,成员具有互补的能力,使用相同的方法论,相互之间承担责任并进行承诺。有魂的群体是团队、没有魂的群体是团伙、魂就是理念。在阐述正升思维方式时,李董重点讲述了管理者必备的三大思维、管理者应帮助下属建立的三大思维以及正升人的六大意识。

管理者必备的三大思维
    管理者必备的三大思维涵盖了全局性思维、前瞻性思维、系统性思维。全局性思维的前提是要有高度,李董要求高管应站在人类社会发展的高度,否则无法看清未来,更不可能为公司规划好未来。中层必须站在行业发展的高度,否则正升无法领军行业。主管必须站在公司发展的高度,否则主管的那个方面的工作无法在全公司内有效开展。如培训主管、后勤主管、体系工程师、财务主管等;前瞻性思维要想立足现在,必须着眼未来,要达到未来目标,必须倒逼今天达成阶段结果。李董指出,目光的长远性决定思维的前瞻性。老板不想做百年老店,正升肯定就成不了百年老店。管理者在履职上须有前瞻性考量,具备预测规划、计划的能力。要想立足现在,必须着眼未来;要达到未来目标,必须倒逼今天达成阶段结果管理者在职业规划上必须有前瞻性考量。
    系统性思维的前提是要有广度,李董强调,企业如人,牵一发动全身。比如梳理应收账款,会带出合同管理、法务管理、业务流程、部门分工、岗位职责等问题。任何一项管理工作都是系统工作,都可能会牵涉到公司各个部门,如果一旦把有“我是XX部门的”,“那个事是XX部门的事”的思想,则立刻受限,止步不前。一方面,李董指出管理是综合性的,人、财、事各方面的结合,时间、信息关系诸要素整合。各中心的老大不仅是专业上的好手,也应是管人、管财、管事的高手。管理是植入经营中的。人资经理不仅是人资管理,也能深刻理解质安、财务的管理工作,更须深入理解经营工作。另一方面,系统性工作方法要从全局角度看,可分为哪几个方面版块?哪几个步骤。理清各组成部分之间的“因果关系、先后关系、组合关系、相互影响关系”。协同“共同目标、工作步骤及分目标、各自职责、配合职责”。在能力素养培养方面,李董就一个建议,即对其他部门工作的了解越多越好、理解越深越好。这是因为管理具有全局性和系统性。李董说到:“公司的事都是牵一发而动全身,怎么会有与“你那个部门”无关的事。一名合格的中心老大或部门长,如果对其他部门工作的理解也像你管的部门一样,那你成长为总经理不是很自然的事吗”?

管理者应帮助下属建立的三大思维
    管理者应帮助下属建立的三大思维,包括了结果思维、内求思维、数字思维。管理者应帮助下属建立的三大思维的方式是帮助下属建立的前提是自己先建立、先践行,并示范,然后感化、影响、引导下属改变。结果思维要求我们做检查看结果、做总结说结果,没有结果,一切都是空谈;内求思维则指的是一切问题都是自己的问题,计划要看客观条件、总结只找主观原因,找自己的原因立刻成长、找别人的原因永远停滞;数字思维则是要求我们工作计划数字化、工作结果数字化、工作考核数字化,一切以数字说话。李董要求广大管理人员说问题、分析问题、解决问题,用数据量化,订计划、做检查、做总结,用数据说话,考核评价工作指标量化,工作成果财务指标化,结果就是财务数据。

管理者应帮助员工建立的六大意识
    管理者应帮助员工建立的六大意识,涵盖了成就别人的意识、深入事物本质的意识、创新意识、责任意识、规则意识、危机意识。李董要求每个管理者都须经常对自己三问:一问我对下属有什么帮助?二问我们的产品和服务对客户有什么帮助?三问我对公司有什么贡献?
    关于成就别人的意识,李董指出,人做的事是否有价值,就看他做的事对别人是否有用、有帮助,随时问自己:我有用吗?每个人做事,必须对员工、对客户、对公司有用;公司能成就多少客户,就能做多大;管理者能成就多少下属,就能带领多少人。管理的智慧在于:建立机制将员工、客户和公司的利益统一起来,并让他们之间互生相长、互利共赢。管理者最大的死穴就是没本事成就员工。如此,即便工作能力再强,也充其量算一介武夫。成就员工就如我们成就孩子,不是一味地去宠爱,而是用一系列的言行,以恰当的方式让他成为最精彩的自己。
    关于深入事物本质的意识,李董要求针对任何问题,我们都可通过连问三个为什么去接近根本问题,或找到问题的根本所在。一问为什么我们的新增订单不足?二问为什么我们的报价比对手高?三问为什么我们的成本高?李董指出,事物是复杂的,表相五花八门,又千变万化,还互相缠绕,云里雾里、不明就里;剪不断,理还乱。面对如此状况,药方只有一味,即深入!
    关于创新意识,李董强调,身为当今社会的管理者,必须具有“激发下属、一起创新”的使命感。人每天都是新的,作为经理人,应以“生命不息、创新不止”作为信条。否则,便是虚度光阴。永远没有最好,只有更好,创新每一天。李董要求正升人要做的事只有三种:第一种是与别人不一样的事,第二种是与别人干法不一样的事,第三种是与别人干出来的效果不一样的事。
    关于责任意识,任何职位都有职责,职责就是那个职位的责任。人如果没有担当,不能负责,他就是还没有长大,称为“小人”。责任让人成长,唤醒员工与生俱来的责任感,让员工立起来,是管理者的责任。唤醒责任感的前提是明确其责任。
    针对规则意识,李董明确了公司管理中出现的任何问题,要么是因为规则制订得不对,要么是执行不到位。市场经济建立在“法治”的基础上,企业管理建立在“契约”的基础上,无论法治还是契约,都是规则。离了规则,管理将无从谈起。规则除了包括合同、协议外,还包括公司的体制、制度、流程、规范等。规则是契约,也是公司对经营管理的经验教训进行的总结沉淀。李董指出,一名优秀的管理者,一定是一名优秀的规则制订者或规则制订的组织者;同时一名优秀的管理者,也一定是一名优秀的规则执行者。
    关于危机意识,李董指出,柯达、摩托罗拉、诺基亚……无数巨人都在我们身边轰然倒下。正升公司没有矿山资源、没有垄断资源、没有雄厚底子,该如何求得生存?
机制拉动人心  制度管理人心
    关于正升的机制,李董分别从什么是机制、机制的四大要素、建立机制的三大步骤、正升建立有什么机制、正升缺什么机制等问题入手,进行了详细阐述。机制即决定或影响相关各方自我行为或相互交往合作、博弈互动的利益设计与安排。机制就是能让相关各方共赢的制度原理、机理。李董指出,机制拉动人心、制度管理人心,机制是精神、制度是身体,好机制让“坏人”变好、坏机制让“好人”变坏;机制设计涵盖了目标导向、主体明确、利益捆绑、系统思考四大要素;建立机制分别是目标设定、规则设计、利益博弈三大步骤;李董希望广大员工发现问题找机制、解决问题建机制。培训会上,李董要求大家现场讨论了正升目前有什么机制?目前存在的主要问题有哪些?正升需要建立哪些机制等问题;关于正升的制度,李董强调,制度包括流程、标准、规范等。机制是体、制度是相;机制表现出来是制度、制度不仅仅包含机制、机制的实施落地需要制度来支撑。

员工幸福工程
    关于员工幸福工程,李董指出,员工幸福工程就是提升员工幸福感,让员工在工作上顺畅、快乐、有意义、有成就感;生活上无后顾之忧;情感上有归属感。员工在公司得到认可、理解、关怀,员工和公司之间是发自内心的理解与爱。
    培训会上,李董与参会人员现场讨论了正升还需要完善哪些制度?执行不力的原因是什么?建设正升员工幸福工程的意见和建议等。关于执行不力的原因?李董分别从思维意识、机制、制度三个方面进行了分析。思维意识主要表现在外求思维,找借口,责任意识淡漠,责任心不够;机制层面主要是职责权限不明确;在制度设定上流程规范不可行,无法执行,流程规范不够系统化,互相冲突。

观正升旧址  忆创业故事
    8月24日中午,在声学装备公司总经理马忠友的带领下,参加团队管理实务培训活动的全体人员来到位于资中水南镇的正升老厂,聆听马总讲述的一件件正升先辈的创业史,深切感受正升创业历程的艰辛,重温了他们曾经的豪迈激情。虽然已时隔15年,可透过现场创业者的话语,历史的碎片重新汇聚,努力还原出当年的风起云涌,再现出他们当年的英雄豪情。参观活动现场,马总结合了自身工作经历讲述了成功的团队应具备的特点与要素。团队中只有人与人相互信任、有效沟通和通力合作,才能带来长期利益。
    此次培训,董事长李朝阳提前进行了精心备课,并结合实际存在问题,在通过管理专业知识进行阐释的同时,为大家导入了新的管理理念,启迪了思维。李董精彩的课程内容令在场的每位学员茅塞顿开,激发了工作的激情和力量。在一天紧凑的培训中,李董通过大量的案例分析、小组讨论、点评等环节,让大家积极参与到互动活动中,以一种轻松但不松弛的方式来思考问题、发现问题、解决问题。

    经过这次培训,学员们表示培训还是有非常大的收获。通过这样的培训,真正熔铸了团队精神、拓展了生活激情,对生活更有激情、对工作更有信念!最后,李董对在培训中互动的优秀学员给予奖励。


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